Empresas familiares: 10 dilemas a sortear

La falta de planificación en la sucesión, los roles indefinidos y las salidas repentinas son algunas de las poison pills que atentan contra estas organizaciones, responsables del 70% del empleo privado en la Argentina.

Una empresa familiar no es cualquier empresa. Allí conviven dos sistemas relacionales que tienen objetivos y principios diferentes: la familia y el negocio. Esto hace que deban sortear escollos que, para el resto de las compañías, son impensados. Por ejemplo, la extrapolación de los roles familiares a los laborales, la incorporación de nuevo personal simplemente por “portación de apellido” o el “aterrizaje” de un pariente del fundador en alguna gerencia sin contar siquiera con una mínima experiencia.
A continuación, algunos de los desafíos que deben atravesar este tipo de firmas, junto con consejos que dan los especialistas para resolverlos o, al menos, sobrellevarlos.

1. Límites difusos

“El que te dice que no habla de trabajo en la mesa familiar te miente, o quiere y no puede”, afirma Glenda Fisbein, socia, junto a sus padres, de Drimer Chocolates, compañía fundada por su madre en 1992 y que hoy tiene 11 empleados.
Aun así, Damián Di Pace, director de Focus Market y asesor de la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), recomienda que “en el ámbito del seno familiar no se hable de cuestiones privadas de la empresa porque, si el trabajo ocupa el ámbito de la emoción, la emoción termina afectando al trabajo; hay que poder separar ambas áreas".

Leonardo Glikin, abogado y consultor en empresa y familia, sugiere que estos solapamientos se trabajen como “proyectos de comunicación” en los que se concreten reuniones individuales y colectivas para determinar qué es lo mejor para la familia. Mientras que, del lado institucional, sugiere establecer un comité (de dirección o de gerentes) para que los parientes “aprendan a comunicarse en términos empresariales, en lugar de hablar desde su experiencia personal”. Así, se evita confrontar por temas familiares y concentrarse en lo netamente laboral. Si la situación se vuelve extrema, Glikin no duda en recurrir a terapia.

2. Roles indefinidos

“Un error común en la empresa de familia es que todo sea de todos, evitando definiciones claras sobre tareas y responsabilidades”, dice Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF). Por ello, añade, se deben designar funciones específicas para “organizar mejor el trabajo y sentar las bases para el crecimiento".
Luciana Paulise, directora de Biztorming Training & Consulting, describe un panorama similar: “Es muy común que las empresas familiares no tengan un organigrama. Se entiende que llevan la misma estructura que la familia, en la cual el padre está a cargo y decide qué deben hacer los hijos y cómo”. El problema aparece cuando la compañía crece e incorpora empleados que no son parientes. “Carecer de una estructura formal frustra a todos los integrantes. El dueño sigue tomando todas las decisiones, no hay gerencia media y los puestos de trabajo no tienen tareas determinadas ni responsabilidades asignadas, lo que genera una serie interminable de problemas”, explica.
¿Cómo lo resolvieron los Fisbein? “Nos sentamos a hacer como un pequeño protocolo sobre cuáles eran los planes, los cargos de cada uno, y hasta dónde podía avanzar cada uno sobre el otro y dónde no”, detalla Glenda. Las hermanas Bulacio, que hace cuatro años fundaron Chenna Bags, optaron por la siguiente estrategia: “Explotar el expertise de cada una. Candelaria en Administración y Finanzas, y yo en Producción, Logística y Comercio Exterior”, dice Sofía. Y se van “especializando y buscando los mejores mecanismos”, añade Candelaria.
“En nuestro caso funcionó porque cada uno tiene su pasión por las cosas que hace. Los roles se obtuvieron de esa manera. Todos los que estamos incorporados hacemos lo que nos gusta”, dice el gerente de ventas de Chikitos, Claudio Lo Menzo, hijo y sobrino de los fundadores de la juguetería familiar.

3. Cuentas poco claras

“Cualquier persona que forme parte de la empresa tiene que tener en el mismo escalafón el mismo salario, independientemente del apellido”, advierte Di Pace. Y Hambra agrega: “Tener un esquema de remuneraciones claro muestra la valoración del trabajo, evitando conflictos con familiares y colaboradores”. Esto, al mismo tiempo, “permite mantener costos reales, que no atenten contra la supervivencia del negocio”, añade el especialista.
Para esto, las Bulacio tienen un esquema bien definido. “Sacamos un sueldo acorde cada mes. Hoy, por partes iguales, dado que las tareas que realizamos son equiparables”, dice Sofía. Y, a fin de año, hacen una reunión para definir qué hacer con las ganancias.

4. Sumar por sumar

Es común que, en las firmas de este tipo, se contraten parientes simplemente por su condición de familiar, incluso en posiciones jerárquicas, sin importar su capacitación o si era necesario incorporar a alguien más. Lo ideal, dice Di Pace, es que ningún familiar tenga su primera experiencia laboral en la empresa, sino en otra o arrancar desde la base de la compañía. ¿Por qué? “Porque así se logra una conquista meritocrática”, explica el asesor de la CAME. “Así, tiene un reconocimiento social por fuera de la jerarquización simbólico-social que le puede dar la familia, solamente por pertenecer; por portación de apellido”, añade.
Cuando a Lo Menzo se le pregunta por la incorporación de la próxima generación, responde: “Se incorporará por una necesidad, no porque haya que hacerlo. Hasta el momento, siempre fue por una necesidad”.
La marca de ropa Los Locos, fundada por el matrimonio Scolnic hace 35 años, y que ya incorporó a la segunda generación, tiene una política similar. “Nadie va a privar a nadie de que ingrese a trabajar en la empresa siempre y cuando haya un objetivo claro, y existan las capacidades para desarrollar el rol que el que ingresa pretenda desempeñar y que la empresa necesite cubrir”, dice su dueño e hijo del fundador, Nicolás. Guido Agostinelli, presidente de Geson, compañía que creó su padre y que tiene 40 empleados, señala: “Las generaciones futuras no podrán ocupar cargos gerenciales sino cuentan con una carrera afín concluida”.

5. Salida repentina

No solo el ingreso de un pariente puede ser un dolor de cabeza, sino también su salida. La clave es que el éxodo no sea como en una multinacional, “que te dan un reloj de oro y que después no pasas ni por la puerta”, como apunta Glikin. Sino lo contrario. “Siempre va a quedar involucrado. El asunto es que entienda que será desde un lugar diferente: quizás sea el presidente honorario, el que vigila las buenas prácticas y la trascendencia de la compañía, pero que no está en el día a día”. Así, Glikin concluye: “Quizás la clave es que hay que olvidarse de que esto sea un one shot: no es equis día traspaso el poder y me desentiendo. Es un proceso que puede durar entre uno y cinco años. Y en entenderlo como proceso y, por lo tanto, no apurarlo ni postergarlo cuando sea necesario empezar a transitarlo”.
Una compañía que tomó esta postura fue Prame, que brindan soluciones para la industria del petróleo y el gas. “El traspaso nunca fue completo. Seguimos aprovechando el expertise de mi papá. Hoy, ocupa el rol de consultor”, explica su presidente, Eduardo Romero. “Todos los días viene un rato por la mañana a compartir con nosotros su visión y transmitirnos su experiencia. En Prema decimos que es nuestro capitán de tormentas, sobre todo en las épocas más difíciles”, agrega.

6. Sucesión sin planificación

“¿Quién va a seguir a cargo cuando papá no esté? ¿Y si nadie quiere?”, se pregunta Eduardo Favier Dubois, presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, y sugiere algunas opciones: ¿cerrarla? ¿venderla? Aunque también puede haber nietos con vocación. En ese caso, recomienda contratar un CEO profesional y capacitarlos para cuando les llegue el momento de incorporarse.
¿Y si solo algunos hijos quieren continuar? Aquí, Glikin plantea varios panoramas: “A un hijo se le dejó la empresa y al otro, otros bienes, para que pueda seguir adelante; esto es un tema de planificación sucesoria. Y, cuando hablamos de la planificación sucesoria, estamos buscando soluciones que resulten equitativas y respondan a los valores, en primer lugar, de esa persona que está dejando su patrimonio a la siguiente generación”. Aunque, si bien están aquellos fundadores que reivindican el concepto de igualdad, también está quienes priorizan a los hijos que se quedan en la empresa, “porque ese es su deseo profundo”, dice Glikin.
¿Y si todos quieren? En este caso, Paulise aconseja “elegir claramente quién será el que esté a cargo y capacitarlo con tiempo; esto evitará malos entendidos y ayudará a generar mayor compromiso por parte del ‘elegido’”. Y añade: “También puede desarrollarse, según el tamaño de la empresa, una especie de directorio o consejo para la toma de decisiones, en el cual se logre, entre todos, un acuerdo respecto del futuro de la empresa”.
¿Por qué es tan delicada la transición? “El 70% de las empresas familiares desaparecen en la transición de la primera a la segunda generación y de este 30% restante, apenas el 15% sobrevive a la tercera generación”, dice Leandro Faliva, contador y consultor del Instituto de Empresa Familiar y Economía Sostenibles (EFESO). ¿Causas? El especialista menciona que el 30% desapareció por dificultades propias del negocio, otro 10% por falta de un sucesor competente, y el 60% restante por dificultades y conflictos familiares.
“El cambio a la segunda generación fue más rápido porque mis tíos comenzaron a trabajar desde su juventud en la empresa”, sostiene Martín Cabrales, vicepresidente de la compañía que lleva su apellido y fue fundada por su abuelo. En cambio, para el siguiente traspaso, hicieron cursos y capacitaciones con especialistas externo para que los ayuden en el proceso.

7. Delegación de baja intensidad

“Fuerte dependencia del fundador (baja delegación), concentración de poder y decisiones” son otros dilemas que menciona Faliva. “Cuando padres e hijos trabajan juntos, es común que falle la delegación. El padre/madre acostumbrado a resolver los problemas familiares protegiendo al hijo, controla, genera cambios y toma decisiones a espaldas del hijo o incluso lo monitorea constantemente sin dejarlo actuar libremente”, describe Paulise.
Aunque también puede ocurrir lo contrario: el hijo toma el liderazgo y el padre queda sin una tarea concreta, situación que puede frustrarlo o desmotivarlo. Por esto, la especialista recomienda “trabajar con ambos con un coach o consultor que los ayude a separar los roles, definir las tareas de cada uno y, principalmente, establecer instancias de control formales, para que el hijo pueda, de a poco, prepararse para tomar sus decisiones y asumir sus errores”.

8. Choque generacional

La convivencia de dos o más generaciones suele ser un problema en cualquier compañía y si además son parientes el panorama puede ser más complejo. Pese a esto, Faliva dice: “Estamos convencidos de que es mucho más saludable re-fundar desde el propio legado con cada nueva generación que iniciar empresas nuevas”. Así, se evita la pérdida del aprendizaje capitalizado y el patrimonio desarrollado. ¿Sugerencias? Faliva da varias: abrirse a estilos de dirección que sean inclusivos de las generaciones más jóvenes; que los mayores aprendan a comunicar su experiencia antes, durante y después del retiro; asumir que el fundador en algún momento no estará; fomentar con las demás generaciones una visión compartida de ese cambio. “Al construir como equipo ese horizonte todos lo sienten como propio y genera sentido de pertenencia”, concluye.

9. Planes de contingencia

Las empresas familiares no pueden dormirse en los laureles; deben tener presente que pueden surgir acontecimientos inesperados: un fallecimiento, un accidente, una persona que se incapacita. Por tal motivo, lo ideal es pautar de antemano qué hacer ante este tipo de contingencias. Por ejemplo, la familia del afectado puede quedarse esperando un aporte solidario del resto de los hermanos, mientras ellos creen que ya hicieron mucho. “Ahí se generan situaciones de abandono, de falta de reconocimiento, de malestares que son muy fuertes. Entonces, cuanto más se pueda pautar este tipo de cosas, para evitar conflictos en el futuro, vamos a tener las perspectivas de que las cosas se puedan mantener a más largo plazo”, concluye Glikin.

10. Sin registros

“Muchas empresas aún no cuentan con un registro fehaciente de ingresos y egresos. No está claro a qué proveedor se debe o qué cliente debe”, describe Paulise. En consecuencia, no se sabe si el precio del producto cubre los gastos. Tampoco suelen diferenciar los gastos fijos de los variables, no hay previsiones para futuras inversiones ni se diferencian los gastos familiares de los empresariales. Para saber si la firma rinde, Paulise sugiere: “Separar los ingresos y egresos relacionados estrictamente con el negocio, registrándolos todos en un papel o Excel preferentemente. Si el resultado mensual no alcanza para cubrir los gastos personales, debemos revisar la viabilidad del negocio o bien, si es un negocio pequeño, tener una segunda fuente de ingreso, o sino, finalmente, adecuar los gastos familiares al ingreso estimado del negocio”.

Algunas cifras para tener en cuenta

“Ya es sabida la gran contribución que hacen a nuestra economía las empresas familiares”, menciona Leandro Faliva, contador y consultor de Empresa Familiares de Instituto de Empresa Familiar y Economía Sostenibles (EFESO). Y es que, según su percepción, este tipo de organizaciones son las responsables de varios “milagros económicos”. Ejemplo: el 80% del total de empresas son familiares y generan el 70% del empleo privado. Por otra parte, siempre de acuerdo al especialista, estas organizaciones participan en más del 50% en la generación de PBI .
Eduardo Favier Dubois, presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, añade algunas cifras coincidentes: “Hay unas 550.000 empresas en blanco en la Argentina y, de ellas, entre un 70% u 80% son familiares”. Además, agrega el experto, de las 17 multinacionales nacionales que existen, hay 13 que “son o han sido familiares hasta hace poco”.